想改变人要有方法，用对方法就可以改变一个人。并非人人都「江山易改，本性难移」，而是你只试图从自己的角度、自己的立场以指导的方式去改变别人。事实上，每个人都认为自己想出来的方法最好、对自己想做的事最有动力、只有自己觉得不对或不好时，才有意愿来改变。而教练式管理就是一套引导人自愿改变、能够激发潜能的有效方法。
牛牵到北京还是牛！但是牵到了西班牙就变成了斗牛，若是把牛牵到了台北，嘿嘿！马上就变成了闻名全台的牛肉麵。
当过人资的人大多都有过这样的经验，就是某位员工在某部门时考绩经常垫底，主管恨不得除之而后快；但当把这位员工调到其它部门后，其表现却变得意外的好，好像变了个人似的。
到底这位员工有没有去整型不知道，但是可以确定的是，人还是同一个，所不同的则是主管换了个人。主管对部属的发展影响重大，部属若跟对了主管会让你上天堂，若是跟错了主管就会让你住套房——把自己套在原来的位子上，永世不得翻身。
指导式管理
有些主管採军事化管理，只喜欢听命行事的部属，最好一个口令一个动作，不喜欢意见太多、自作主张的部属，因为这样最容易管理，最能维护主管的权威。在这种主管下面的部属不爱用大脑，也没机会用大脑，做事不求有功但求无过，缺乏企图心，即使自己有多大的能耐，若是表现出来只会让主管感到威胁、难以掌控，就会遭致打压，甚至被迫离开。
但也有些主管希望能提升部属的能力，这样主管自己就能更轻鬆有效的处理事情。当部属的能力愈强，部门的绩效就愈高，主管只要让部属能够充分发挥潜力，就能让自己的绩效更好，何乐而不为呢？
有些人本身素质不够，放在军事化管理的主管下刚好，只要认真服从就能有好的表现；但有些人的资质不错，若也放在这类的主管下，可就埋没了。就像一块玉石，未经雕琢就只是块石头，若遇到好工匠则能展其玉质，要是遇到了真正的大师，就有机会使其成为和氏璧。
大部分主管培育部属的做法都是採取「指导」的方式，这看起来最直接有效，只是指导部属的结果往往变成只会记忆主管的思维和指示，并不能真正启动自发的思考，也无法觉察到自己的盲点，更何况指导不成经常就变成了「指责」，只会引发更多的内心抗拒，造成学习成长愈多的干扰与障碍。
传统的管理方式是单方面的指导，直接告知对方该怎么做，往往忽略个人的内心反应。然而，「教练式管理」则掌握了人性的本质，人的内心底层是爱好自由，不喜欢被干预的，但同时也都有呈现自己美好一面的渴望。因此，在不受约束而能自觉、自发之下，学习动机愈强，愈能把事情做好，自信与潜能就会充分发挥。简单的说，「教练式管理」就是以引导式、开放式的提问，协助当事人找到自己的盲点并找到答案，就能有效协助部属发挥潜能。这也正是《激发员工潜力的萨提尔教练模式》这本书所要传达的重点。
教练式管理
要有效地施行教练式管理，正确的提问方式佔着关键的地位，这点很类似心理谘商师的角色。因此作者结合了心理学大师萨提尔女士所发展出的「萨提尔模式」，可以有效辨别行为模式并探讨背后缘由，正好可以使教练式管理发挥更大的效用。
许多人之所以未能发挥潜力，经常不是因为努力不够，或是能力不足，而是受限于自身心理因素的影响。有些人缺乏自信、有些人画地自限、有些人认知失调、有些人过度担心、有些人执迷不悟……。就像许多优秀的运动员一样，有时表现失常或是无法突破大多是受到心理因素的影响，所以只要能排除内心的障碍，潜能就能顺利发挥出来。
书中举了一个例子，可以很精要明确的点出教练式管理的重点。
有个村庄因河水暴涨而被淹没，全村的人无一倖免，只有一个人因为紧抱了一块浮木而存活下来。两天后，他随着河水漂到了下游的村庄，即使又饿又累，还是紧抱着浮木不敢动弹。
村人都站在岸边对他呼喊：「这里水很浅，你干嘛还不上岸？」可是他不为所动，依旧紧抱着浮木。（一般人都是站在自己的立场提出指导或质疑）
终于，出现了一位教练，他不是在岸边呼喊，而是走到水里面跟那人一起抱着浮木（设身处地），对他说：「你抱着这根浮木一定有你的原因吧！」（非提出建议或质疑，而是关心地询问原因）
于是那人跟教练讲了原委。教练听完后说：「原来是这浮木救了你，让我们一起来感谢他吧。」（认同对方，肯定其过去成就，即所谓的同理心）
接着，教练问：「你现在感觉如何？」（同理回应，试图描绘对方情绪）
那人说：「我又饿又累。」
教练问：「你想改变现状吗？」（引发改变动机）
那人说：「想。」
教练问：「你想要的是什么？」（以提问方式来帮助对方找到答案）
那人说：「我想上岸吃顿饭，换身乾衣服。」（自己想要的才会愿意去做）
教练问：「那你为何不这么做？」（点出矛盾，探询原因）
那人说：「我担心放开浮木会淹死。」（引导对方说出真正的原因）
教练说：「你再仔细看看这里的环境，和你过去两天所处的环境有何不同？」（引导对方自己找到答案）
于是那人终于领悟，他现在所处的环境已经不再需要那根浮木，因此就心甘情愿地放下浮木走到岸上。
慧眼识英雄
在类似中国好声音等的歌唱比赛节目中，导师在挑选队员决定胜负时，经常不是选择当场唱得最好的，而是选择最有潜力、能在最后有机会夺冠的。导师首要的能力就是能看出学员的潜力，要能慧眼识英雄，而其职责则是在这段期间中能激发出学员的潜力。而能激发出多大的潜力，不只是看导师自己的唱功有多强，更要看导师所採取的教导方式，在众多方法中，教练式领导是最能激发出潜力的方法之一。
因材施教
要採取「教练式领导」而非「指导式」或「指责式」的领导，可能许多主管都在心里吶喊着：「我也都是用引导、开放的方式来协助引领部属的啊！只是每次问题一提出，对方马上就来个大当机，半天没有回应，最后好不容易挤出几个字来，却是个莫名其妙的答案，这又该怎么办？所以只好直接下指令用指导的方式，又不是我不愿意当个好教练。而且，有时再怎么指导也无效，一气之下就变成指责了。」
子曰：「朽木不可雕也，粪土之墙不可杇也。」对于资质不同的部属就要採取不同的管理方式，所谓：「巧妇难为无米之炊。」只有对有潜力的部属才适合採用教练式的管理，否则就变成对牛弹琴了。
书中举出主管应有三顶帽子，分别是主管帽、老师帽及教练帽，要适时平衡地扮演这三个角色。当面对比较资浅的部属，需要的是基础知识，就比较适合直接传授知识，就要戴上老师的帽子；要是部属绩效一直不佳，却又没有动机改善，这时就要戴上主管的帽子，让他们知道不改善的后果，最后还可能动用主管职权，将之调职或请他离开。
好为人师
在谈话性节目中，一位好的主持人往往都是话讲得最少的，只是尽职的扮演好提问者的角色，适时的穿针引线让受访者发挥，引发出真情流露。这看起来似乎很简单，但实际做起来却很困难。我们看到的主持人大多是忘情的把自己当主角，大言不惭的自我发挥，强烈的主导话题，恣意插话，反而把来宾当成配角，有话难申。
其实，职位愈高的人愈容易「好为人师」，愈会以指导的方式来领导部属，却自大的以为也是在採行教练式管理，导致真正有潜力的人无法发挥，只能在既有的原则下遵行。
主管只顾工作的进行，而不顾部属的内心世界，最终不是人才被埋没，就是优秀的人才纷纷求去。主管们倒是不妨藉着这套教练式管理模式的架构与方法来检视自己的管理模式，在改变部属之前，先改变自己习惯的模式，找出自己的管理盲点，让自己成为真正的教练。也可同时自我询问及自我引导，或许也能激发出自己过去未曾发挥的潜力。
书籍资料
n 书名：激发员工潜力的萨提尔教练模式：学会了，你的部属就会自己找答案！
n 作者：陈茂雄、林文琇
n 出版社：天下杂誌
n 出版日期：2015年11月4日
重点摘录
n 只有透过自己的觉察，看到自己的行为及思考模式，才会有改变的动力。
n 教练式领导的价值在于：帮助他人不只「解决问题」，还要「改变模式」。
n 协助他人提升觉察的能力，比教他们各种技巧更重要。
n 当一个人经过自我觉察及省思，且经由选择后作出决定，才会真心地接受这个决策，并愿意为之负责，也才会真正的投入行动，个人的绩效才会提升。
n 人本信念及冰山理论是萨提尔摩式两大支柱。简单来说，萨提尔模式是用人性关怀的角度，也就是人本信念，来探索行为背后的原由，并从中找到转化的方法，又称为冰山理论。
n 萨提尔模式的理论在教练式领导的应用上，最珍贵的就是提供了「人常见的盲点有哪些」，以及「如何排除这些盲点」的前人经验。
n 进行教练晤谈前，应将自己的心态调整成：平等心、好奇心、相信人的潜力及开放的心态。
n 藉由行为、感受、观点及期待四个方面的引擎，教练协助当事人从渴望的调整，连动地改变期待、观点及感受，由内而外改变了行为模式。
注：此篇应天下杂誌邀约，分享新书心得。
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