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如果7-Eleven也提供HR服务
作者:fabuyuan  更新时间:2018-01-05 23:23:02

  这个管理上的故事,是一位曾任职于知名外商公司主管的前辈告诉我的。底下就是这个第一人称的故事:

  这个故事发生的时候,我还是那一家公司的合约管理部的主管,然后现在那一家公司大中华区营运副总裁还只是台湾区的业务主管,我们二个人的交情还不错,是因为在公司的业务流程中,所有的订单都是由业务同仁和客户签订以后送到我们单位来,我们会确认所有的资料和应备文件都已经备齐,然后把订单key入客户管理系统当中,这笔业务才算正式生效。
  公司的业务奖金的计算是以月为单位,到了每个月的最后一个上班日,就会有很多业务人员急着把订单送进合约管理部,只有在当月被key入系统中的合约,才可以算是这个月的业绩;来不及的,就要算是下个月的业绩,因为业绩奖金会有加成性,所以有时候,明明只差一笔订单,业绩奖金就会差很多,所以每个月的最后一个工作日,合约管理部的同仁都必须加班得比较晚,直到把所有在当月签订的订单都key完为止。
  渐渐地我开始发现,有一些业务人员利用这个机会,在晚上六点多的时候,还是把订单拿来请合约管理部的同仁key到系统里去,因为大家都是同事,而且以前也常常往来,我的部门里的同仁当然也会很愿意帮忙;可是一旦开了这个方便之门,合约管理部就会接到越来越多电话,业务同仁会开始打电话来,请求合约管理部的同仁再等他一下,他一定会在晚上七点以前把订单送进来...后来七点变成八点、再变成九点...一直到最后,这个时间点变成了晚上11点59分,过了凌晨十二点,系统的日期自动会变成隔天,所以不是不愿意帮忙,是想帮忙也没有办法了。
  我觉得太离谱,所以我订下规定,以后每天合约收件的最后截止时间为下午六点,合约管理部会确保在当天把所有六点钟以前送进来的合约key入系统,但是下班以后则一律不受理新案件。
  为了这个规定,业务部的主管跑来我的办公室大声抗议,我们二个人也因此有了很激烈的争执,到最后业务部的主管对我说:「我当然知道也尊重你的权责,只是我想要告诉你,如果我们公司楼下的7-Eleven有一天也受理key订单的工作,我们公司根本不需要合约管理部!」

  故事说完了。大约在十年前,我开始我的第一份HR工作的时候,我就很幸运地读到了【目标-简单而有效的常识管理】这本书。就像它的书名一样,这本寓言式的故事书很简单,作者透过一个经营不善的工厂传递了一个再简单不过的概念:任何一个营利组织里的所有成员,都应该有一个共同的目标,那就是把公司所生产的货品推出公司的大门之外、然后把钱收回来。所以无论任何人,只要在公司内所作的事情违背了这个目标,那么他的工作就没有价值。这个概念真的很简单,后来也一直影响我的工作价值观。
  在任何一家公司里,人力资源制度或政策都比较接近公司的基础建设,但是很不幸的,往往也是受到很多非议的一环。我自己觉得,人力资源单位之所以存在于公司,是因为各单位在推展业务的同时,一定会遇到很多和人力有关的问题,比方说发薪水、招聘员工、办训练...的需求,而各部门自己去进行这些活动,在效率上比不上由一个统一的单位来处理。换言之,公司的HR之所以有存在的价值,是因为由HR单位来统一处理这件事情,有效率上的优势,而,为了要满足不同单位可能截然不同的需求,HR必须建立一些制度和规範,要不然,每一个单位都要建立自己的升迁制度、奖酬制度、招聘流程、绩效管理标準...HR将会疲于奔命;可是我也看过太多公司的HR,在建立制度和规範以后,死守着已经制定好的规範或标準作业流程,要求各单位必须百分之百切实遵守,不愿意给予任何弹性。这时我总是会想起:HR替公司寻找优秀员工、培训员工、设法让优秀人才留任...最终的目的还是为了让公司卖出更多的货品,然后赚进更多的钱。如果我们用这个标準检视我们的工作,要求其他单位100%配合HR的制度或规定,究竟是可以帮助公司卖出更多的货品,还是其实正好相反?
  我固然不是说HR不需要任何的规範,因为就像前面说过的,全无规範会让HR的工作在每一个事情上都是例外状况、都要个案处理、然后耗费高额的资源和成本;可是如果我们没有意识到,管理本身需要成本,所以随着管理的弹性越来越小,总会在过了某一个转折点以后,管理所付出的成本大于管理所得到的效益,那时,HR就变成官僚组织了。

  在我曾任职的某一家外商公司里,公司每一年都会进行360度绩效评量,很荣幸地,我曾经连续二年得到同侪评比的第一名。其实方法再简单不过,我只是经常问我自己:「如果公司楼下的7-Eleven明天起也经营起代发公司薪水、代招聘员工、代办教育训练等业务,我到底还有没有工作可以作?」

  最近网路上流传一篇蔡英文的演讲,里面谈到「妥协,不是牺牲原则」,愿我们以此共勉。

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