这个管理上的故事，是一位曾任职于知名外商公司主管的前辈告诉我的。底下就是这个第一人称的故事：
这个故事发生的时候，我还是那一家公司的合约管理部的主管，然后现在那一家公司大中华区营运副总裁还只是台湾区的业务主管，我们二个人的交情还不错，是因为在公司的业务流程中，所有的订单都是由业务同仁和客户签订以后送到我们单位来，我们会确认所有的资料和应备文件都已经备齐，然后把订单key入客户管理系统当中，这笔业务才算正式生效。
公司的业务奖金的计算是以月为单位，到了每个月的最后一个上班日，就会有很多业务人员急着把订单送进合约管理部，只有在当月被key入系统中的合约，才可以算是这个月的业绩；来不及的，就要算是下个月的业绩，因为业绩奖金会有加成性，所以有时候，明明只差一笔订单，业绩奖金就会差很多，所以每个月的最后一个工作日，合约管理部的同仁都必须加班得比较晚，直到把所有在当月签订的订单都key完为止。
渐渐地我开始发现，有一些业务人员利用这个机会，在晚上六点多的时候，还是把订单拿来请合约管理部的同仁key到系统里去，因为大家都是同事，而且以前也常常往来，我的部门里的同仁当然也会很愿意帮忙；可是一旦开了这个方便之门，合约管理部就会接到越来越多电话，业务同仁会开始打电话来，请求合约管理部的同仁再等他一下，他一定会在晚上七点以前把订单送进来...后来七点变成八点、再变成九点...一直到最后，这个时间点变成了晚上11点59分，过了凌晨十二点，系统的日期自动会变成隔天，所以不是不愿意帮忙，是想帮忙也没有办法了。
我觉得太离谱，所以我订下规定，以后每天合约收件的最后截止时间为下午六点，合约管理部会确保在当天把所有六点钟以前送进来的合约key入系统，但是下班以后则一律不受理新案件。
为了这个规定，业务部的主管跑来我的办公室大声抗议，我们二个人也因此有了很激烈的争执，到最后业务部的主管对我说：「我当然知道也尊重你的权责，只是我想要告诉你，如果我们公司楼下的7-Eleven有一天也受理key订单的工作，我们公司根本不需要合约管理部！」
故事说完了。大约在十年前，我开始我的第一份HR工作的时候，我就很幸运地读到了【目标－简单而有效的常识管理】这本书。就像它的书名一样，这本寓言式的故事书很简单，作者透过一个经营不善的工厂传递了一个再简单不过的概念：任何一个营利组织里的所有成员，都应该有一个共同的目标，那就是把公司所生产的货品推出公司的大门之外、然后把钱收回来。所以无论任何人，只要在公司内所作的事情违背了这个目标，那么他的工作就没有价值。这个概念真的很简单，后来也一直影响我的工作价值观。
在任何一家公司里，人力资源制度或政策都比较接近公司的基础建设，但是很不幸的，往往也是受到很多非议的一环。我自己觉得，人力资源单位之所以存在于公司，是因为各单位在推展业务的同时，一定会遇到很多和人力有关的问题，比方说发薪水、招聘员工、办训练...的需求，而各部门自己去进行这些活动，在效率上比不上由一个统一的单位来处理。换言之，公司的HR之所以有存在的价值，是因为由HR单位来统一处理这件事情，有效率上的优势，而，为了要满足不同单位可能截然不同的需求，HR必须建立一些制度和规範，要不然，每一个单位都要建立自己的升迁制度、奖酬制度、招聘流程、绩效管理标準...HR将会疲于奔命；可是我也看过太多公司的HR，在建立制度和规範以后，死守着已经制定好的规範或标準作业流程，要求各单位必须百分之百切实遵守，不愿意给予任何弹性。这时我总是会想起：HR替公司寻找优秀员工、培训员工、设法让优秀人才留任...最终的目的还是为了让公司卖出更多的货品，然后赚进更多的钱。如果我们用这个标準检视我们的工作，要求其他单位100%配合HR的制度或规定，究竟是可以帮助公司卖出更多的货品，还是其实正好相反？
我固然不是说HR不需要任何的规範，因为就像前面说过的，全无规範会让HR的工作在每一个事情上都是例外状况、都要个案处理、然后耗费高额的资源和成本；可是如果我们没有意识到，管理本身需要成本，所以随着管理的弹性越来越小，总会在过了某一个转折点以后，管理所付出的成本大于管理所得到的效益，那时，HR就变成官僚组织了。
在我曾任职的某一家外商公司里，公司每一年都会进行360度绩效评量，很荣幸地，我曾经连续二年得到同侪评比的第一名。其实方法再简单不过，我只是经常问我自己：「如果公司楼下的7-Eleven明天起也经营起代发公司薪水、代招聘员工、代办教育训练等业务，我到底还有没有工作可以作？」
最近网路上流传一篇蔡英文的演讲，里面谈到「妥协，不是牺牲原则」，愿我们以此共勉。
您现在的位置：